企业文化的实证研究之海尔文化

曾巧文 发布于:2012-5-9 9:16 分类:学习笔记 标签: 工作

企业文化的实证研究

 

一、     海尔的企业文化

1984年,35岁的张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长,他确立了“名牌战略”思想,带领员工抓住机遇,加快发展,创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。23年来,海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂,发展成为2006年全球营业额1075亿元的中国第一品牌,并在全世界获得越来越高的美誉度。 2005830日,英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果,海尔荣居榜首。

张瑞敏现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏才思敏捷,博学多才,人称“儒商”。他对待成就的哲学是:“永远战战兢兢,永远如履薄冰。”他创建的海尔文化使五万海尔人迸发了极大的活力。张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。

在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”,创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的市场链管理,张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到目前为止,先后有美国的哈佛大学和南加州大学,瑞士洛桑国际管理学院,法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例,涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面,特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。

20048月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”,张瑞敏排名第六位,是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。20051117日,英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”,张瑞敏荣居第26位,是惟一一位上榜的中国企业家。

如今海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔已跻身世界级品牌行列。张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业,使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象,并且,他们还在以持续的创新丰富这种形象,为振兴民族工业做出更大的贡献。

㈠、海尔是海

海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流;容污浊且能净化为碧水。正如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回争先恐后,投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观!

一旦汇入海的大家庭中,每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞。因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献,袒露无私的胸怀。正因其“生而不有,为而不恃”,不求索取,其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

海尔应像海,因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者,而不应有冗者、庸者。因为,海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神,一种我们一贯倡导的“敬业报国,追求卓越”的企业精神。同心干,不论你我;比贡献,不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前!

我们还应像大海,为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”,社会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在,而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。

海尔是海。

㈡、海尔企业精神的创新与海尔品牌之路

求变创新,是海尔始终不变的企业语言。

l  第一个十年

海尔精神:无私奉献 追求卓越。海尔作风:迅速反应 马上行动。

19841995,海尔十年创业,从无到有、从小到大,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们,发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂,要想后来居上,必须速度制胜,"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下,海尔十年创业首战告捷,创出中国家电第一名牌。

l  第二个十年

海尔精神:敬业报国 追求卓越。海尔作风:迅速反应 马上行动。

1995年,在国内市场取得长足发展的海尔,开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志,海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者,创中国人自己的国际名牌,成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神:敬业报国、追求卓越,成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期,海尔的工作作风有了更深的价值取向,"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器,面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔,以跨越式赶超为动力,义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005830,《金融时报》评选中国十大世界名牌,海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中,海尔排名第四。

l  第三个十年

海尔精神:创造资源 美誉全球。海尔作风:人单合一 速决速胜。

全球化的海尔,需要全球化的海尔精神。海尔的全球化,需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工,海尔创世界顶级品牌的目标,都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。 "创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比,目前的海尔还不具备资源优势,但在创新的旗帜下,海尔可以而且能够创造资源,能够拥有自己的核心竞争力。"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉,就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下,"人单合一速决速胜",就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段,"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合,然后以速度取胜。SBU机制是指:SBU是策略事业单位,其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬,表现在每个人都有一张损益表。但损益表中,有盈利的,也有亏损的,盈利的SBU才能产生增值,增值的SBU才是有意义的!

 第一个十年,创业,创出中国第一名牌;第二个十年,创新,走出国门,创国际化企业;第三个十年,创造资源,实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路,就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整,海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向:创世界顶级品牌!

㈢、海尔文化的核心是创新

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

案例一: “有生于无”与“以柔克刚”

有一次,张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时,阐述了“真善美”,并引述老子思想,张瑞敏也发表了自己看法:《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致,这就是“天下万物生于有,有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说,企业管理有两点始终是我铭记在心的:第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多,而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少,没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化,就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说:“在过去人们把此话看成是消极的,实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到:作为企业家,你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势,你就会朝目标执着前进,也就会成功。”有一次,一位记者问张瑞敏:“一位企业家首先应懂哪些知识?”张瑞敏想了想说:“首先要懂哲学吧!”。张瑞敏能联系企业实际,从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理,也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟,在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序,题目就是:“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

一位美国的学生说:“从张先生的讲课中,我第一次了解到了中国企业成功的管理!”。张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家,以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义,它说明,中国企业只要创新,同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

㈣、人人是人才 赛马不相马

人人是人才 赛马不相马,你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台。

现在缺的不是人才,而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建赛马场为每个员工营造创新的空间,使每个员工成为自主经营的SBU

赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工三工并存,动态转换的机制。在干部制度上,海尔对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。

案例:妈妈,你上中央电视台《新闻联播》了。对这一天,洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀:“‘妈妈,你太厉害了,你上中央电视台《新闻联播》了!' 83 日 晚上,我正在家看连续剧,突然接到了在外婆家的儿子打来的电话;我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了,抢过话筒向我祝贺!那是 731 日 ,中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了,没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道,连亚洲杯也忍痛割爱',直等了三个晚上,终于看到了报道!第二天一上班,迎接我的都是同事们祝贺的笑容,我简直就成了厂里的焦点人物!说真的,要不是在海尔,我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧,我只是提出了一个想法:使洗衣机的耐压'接地'两个检测工序合二为一,厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业,可能提也白提。真幸运,我是一名海尔人!

在海尔,最让人感动的是,很多普普通通在平凡工作岗位上的员工,能够用心去做自己的工作;一些生产线上普通的工人为了提高生产效率,搞一个技术改革,自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造,去发明,去把自己的工作做好,把自己的工作再提高一步,不管什么困难我们都能克服!

只要是人,都希望得到别人的尊重,都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值,你就肯定它的价值,这就是管理的核心。

对海尔来说,好用的人就是人才人才的雏形,应该是人材。这是人才的毛坯,是原材料,需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称生死时速的激烈的市场竞争中,我们没有这个时间。人才的发展是人财人才是好用的,但是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码的素质,人才认同企业文化,但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行,还要能为企业创造财富,这样的人方能成为人财。无论是经过雕琢、可用的人材,还是立刻就能上手的、好用的人才都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的人财!只有人财才是顶尖级人才!来了就可以为企业创造财富、创造价值!我们企业要想兴旺发达,就要充分发现、使用人财

人才的定义,就要看为社会创造价值的大小,每一位海尔人都应该而且能够成为人才,为社会创造更大的价值。

海尔的全员增值管理(TVM。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理,即TVMTotal Value Management全员增值管理)。全员增值管理的关键在“V”,即Value(价值)上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式。

㈤、海尔理念

1.  先有市场 再建工厂

先有市场,再建工厂,这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场,到了市场上的定单需要拓展生产规模时,再去建立工厂;而不是先建工厂,生产无定单的产品后去寻找市场。 1992年,海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立,都是这一理念的印证。

大市场呼唤海尔建厂。海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额,所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功!这是美国海尔家电经销商 M 先生在 19994月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。

M先生早在1994年开始经销海尔冰箱,一开始,M 先生只经销海尔 BC-110BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求,这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味,且节省空间,耗电量低, M 先生的尝试一发而不可收,最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军,而且 180以下的冰箱在美国的市场占有率达到33%

随着海尔设计中心、营销中心的相继建立,制造中心也在美国人民的期盼中应运而生,三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。

同样,由于海尔产品在欧洲的畅销,20016月份,海尔并购了意大利一冰箱工厂,三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。

2.  人单合一

什么是人单合一?海尔在全球市场中取胜的竞争模式是:人单合一。,就是自主创新的SBU”,就是有第一竞争力的市场目标。人单合一模式包括人单合一直销直发正现金流

人要与市场合一,成为创造市场的SBU(人人成为策略事业单元)。

直接营销到位、直接发运到位,是实现人单合一的基础;只有在直销到位的前提下才能直发到位。

正现金流是企业生存的空气,利润是企业生存的血液,没有正现金流,企业就会窒息。

· 为什么要实现人单合一?这是时代的要求:惟有每个人都对市场负责,实现速度和准确率的统一,企业才能生存。这也是竞争的要求:模仿没有出路,惟有每个人发挥自己的创新潜能,才能超越目标。

· 人单合一的目的是什么?不是在形式上用条形码把人和定单挂钩,而是通过将人与定单挂钩的办法,激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。

人单合一是全流程的模式。人单合一贯穿于企业经营的创造定单获取定单执行定单的全流程。

人单合一的目标是创海尔世界名牌。推进人单合一的海尔模式,才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期,实现价、利、量全面优化的市场目标。

3.  OEC 管理法

· OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写,即每天每人对每件事进行全方位的控制和清理。

· O-Overall (全方位) E-Everyone (每人) Everyday (每天) Everything (每件事) C-Control (控制) Clear (清理)

· OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高。每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高 1%

·“ OEC ”管理法由三个体系构成:目标体系日清体系激励机制,首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面:

l  管理是企业成功的必要条件。没有管理,没有止挡,企业就会下滑,就不可能成功。

l  抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复,也就是说止挡自己也会松动下滑,需要不断地加固。

l  管理是动态的,永无止境的。企业向前发展,止挡也要跟着提高。管理无定式,需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条。海尔的口号是练为战,不为看,一切服从于效果

案例:崔淑立的夜半日清

拿下美国 B 客户非常难!洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时,大家都这么说,因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗?崔淑立不信。这天,崔淑立一上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时,此时正是美国的晚上,崔淑立很后悔,如果能即时回复,客户就不用再等到第二天了!从这天起,崔淑立决定以后晚上过了 11 点再下班,这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。

三天过去了,夜半日清让崔淑立与客户能及时沟通,开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时,崔淑立认为还必须配上整机图,以免影响确认。当她逼着自己和同事们完成日清”——整机外观图并发给客户时,已经是晚上 12 点了。大约凌晨 1 点,崔淑立回到家,立刻打开家中电脑,当她看到客户的回复:产品非常有吸引力,这就是美国人喜欢的。她顿时高兴得睡意全无,为自己的夜半日清有效果而兴奋不已!

样机推进中,崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件,可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了,推进速度更快了, B 客户第一批定单终于敲定了!

其实,市场没变,客户没变,拿大定单的难度没变,变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说:时差',我没法当天处理客户邮件。但她只认目标,不说理由!为什么?崔淑立说:因为,我从中感受到的是自我经营的快乐!有时差',也要日清!

在海尔市场链的机制下,员工的境界达到了全新的高度,他们主动工作,一切为了满足用户需求。因此,一个企业,只要机制对了头,就会焕发出蕴藏在员工中的热情。

4.优秀的产品是优秀的人干出来的

保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素,再好的管理制度也需要由人来执行与运作。一根头发丝几乎可以忽略,但如果忽略了,就不会有今天的海尔品牌。而企业管理,尤其是质量管理,是没有大小事之分的。

巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉讲:一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念。经过这几天的现场实习,我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作,上道工序有问题绝不放到下一道工序!通过这枚不合格螺丝钉,我也更深领悟了海尔的理念:精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后,我们一定把海尔这么好的做法带回去,让每个人都这样来做,生产出和总部一样高质量的产品来,因为这就是标准!手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

 5.先卖信誉 后卖产品

质量是产品的生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标准,用户满意才是目的。营销不是而是,是通过销售产品的环节树立产品美誉度,到用户忠诚的心。

在海尔的服务中,用户满意就是标准。

没有一切为用户着想的精神,没有企业信誉高于一切的精神在支撑,纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机走两公里路给客户送货。

6.先难后易

首先进入发达国家,创出名牌之后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔的国际化策略是先难后易,即先出口到发达国家,然后再以高屋建瓴之势出口到发展中国家。这样做是为了增加海尔产品的竞争能力,将产品出口到发达国家,争取创出名牌,然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。先难后易的目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌,企业就无法在国际市场上站稳脚跟。

案例:走进国际市场的第一仗:揭掉商标挑冰箱

1990年,海尔开始走出国门。在海尔先难后易的战略下,海尔决定首先把产品出口到自己老师的家门口——德国。但谁想,虽然海尔通过了德国的安全认证,但德国的经销商依然不接受海尔冰箱。因为,在他们眼里,中国货都是低档货。不要说中国货,就是日本的冰箱也很少能销到德国。为什么?因为日本冰箱的设计寿命是8 年,德国冰箱的设计寿命是15 年,这个差距很大。

海尔人对自己精心制造的产品有充足的自信心,于是提出做一个试验:把海尔冰箱和德国冰箱摆在一起,都把商标揭掉,让德国经销商自己选,看能否挑出哪个是中国的,哪个是德国的。挑中谁的,就经销谁的。

结果德国的经销商最后挑中的是海尔冰箱!德国人很诚实,这次一下就给了海尔2万台订单!这是海尔出口德国获得的第一笔大订单!

1993 年,在德国的《 TEST 》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽检结果报告中,海尔冰箱获得了8“ + ”号,在受检的冰箱中名列质量第一名!比德国、意大利的冰箱评价还高。

 7.永远战战兢兢,永远如履薄冰

企业只有始终保持强烈的忧患意识,才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。  

8、海尔使命:让海尔成为中国的世界知名品牌,为民族争光。

 ㈥、海尔格言

关于管理

◇千里之行始于足下,世界名牌始于日清。

◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。

◇因为用以前的方法不能解决问题,所以要解决问题必须有创新;一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

◇资本是船,品牌是帆。企业是人,文化是魂。

◇在互联网时代,软件决定硬件,流通决定规模,用户决定利润。只有先帮助员工成功,帮助客户成功,企业才能成功。

关于市场

◇外王内圣。海尔的发展,是学习了国外的先进管理,基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调内圣外王,在封建社会里,这个说法主要是显示从政者自身的修养,不一定是为国家效力;海尔把它改了一下顺序,叫外王内圣,首先是有一个目标:创出一个世界级品牌,有了创世界名牌这个目标,才能练好内功,做到内圣;而内圣一定是为外王的目标服务的!

◇以定单为中心,以市场链为纽带,带动业务流程化。

三个彻底主义:市场上,彻底的定单主义;分配上,彻底的成果主义;目标上,彻底的第一主义。

◇用户的签字才是市场有效的签字。

一低三高战略:低成本、高质保、高增值、高增长。

关于

◇盘活资产首先要盘活人。◇在别人否定自己之前先自我否定。

◇监控就是爱护,委任就是信任。◇干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。

◇干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造,又要有闯劲、冲劲。

◇干部的目标:做超级领导,即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作,形成有活力的员工,有合力的组织。

关于全员SBU

◇要想在无序竞争中生存和发展,唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU

◇有价值的定单是企业发展的永恒主题,企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

◇品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和图形,而是其内涵,用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。

◇只有给员工提供个性化的创新空间,才能满足外部用户的个性化需求。

◇有了每个人具体的SBU ,不论外部环境发生怎样的变化,我们都能取胜。

◇管理是一种实践,其本质不在于而在于,其验证不在于逻辑而在于成果。

◇要让创业和创新的两创精神作为SBU 基因植入每个员工的观念中。创业就是创世界名牌之业,创新就是创造有差异化的产品。

关于新经济

◇只有对全球用户的忠诚度,才能换取全球的美誉度;只有拥有全球美誉度,才能参与新经济时代的竞争。

◇创新是新经济的核心,创新是海尔文化的灵魂。

◇充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快,但要比对手跑得更快则必须创新。

◇在由网络搭建的全球市场竞争平台上,企业的优劣势都会被无情地放大。

关于问题警示

◇终端的问题就是领导的问题。◇看不出问题就是最大的问题。◇重复出现的问题是作风上的问题。

◇部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。

关于个人修养

◇宠辱不惊 自强不息;◇得意不忘形 失意不失态;◇慎终如始 则无败事

海尔的思想政治工作原则

◇三心换一心:解决疾苦要热心;批评错误要诚心;做思想工作要知心;用三心换来员工对企业的铁心 。 

 

海尔集团给我的启示

 

在中国,现在不知道海尔集团和海尔集团产品的人似乎是越来越少了。那么,人们可知道, 在1984年,海尔集团的前身——青岛电冰箱厂曾是个负债147万元的集体性质的小企业。这 一年35岁的张瑞敏调任青岛电冰箱厂任厂长,经过张瑞敏和全体职工共同的努力,到1997年 ,海尔集团年销售 额已达108亿元。人员由当初的1200人增加到13000人,通过十几年的发展 海尔集团由一个资不抵债的集体小厂跃升为中国家电行业的排头兵。

 

对于海尔集团这么一个优秀企业,我们国有企业的领导应该去认真学习和总结一下海尔的治 厂经验。学海尔首先学习什么?张瑞敏说得好:"企业 的竞争,说到底是文化的竞争,唯有 高扬品质高雅的企业文化,才能在市场中立于不败之地"。因此我们国有企业首先要学习海 尔的企业理念,企业 信念和企业精神,海尔集团的企业内部经营理念有:"用户都是对的""真诚到永远"。海尔的企业精神是"追求卓越,永不满足"并追求"敬业报国"的信念。我们学习海尔的企业文化,应该注意到:海尔集团在陶铸自己的企业理念,提出:"名牌战 略"的过程中,曾有过令人心惊的举动,张瑞敏赴青岛 电冰箱厂上任之初,为了使全体员工 从观念上真正认识到"质量是产品走向国内国际两个市场的通行证"这一概念,曾下令员工将76台不合格的电冰箱 当众砸掉,使全体员工为之震撼。之后,海尔人通过数年奋斗,终于 在1998年夺得中国电冰箱史上的第一枚金牌。

 

海尔人自豪地宣称:"要么不干,要干就要争第一"这一体现企业文化高层的追求精神,是国有企业,特别是当前处于中、下游管理水平的国有企 业要好好学习的。"要么不干,要干就要争第一"的内容要从两点来认识,一是一个产品的质量要在同类产品 中 争金牌第一;二是表现在一个产品的设 计,在市场上要处于领先地位,这主要表现在产品的科技含量上。这方面有一个生动的例子,海尔人前几年曾果断地将合肥无线电二厂 兼并,过去 那个懒散的无线电二厂,在海尔人的治理 之下,面貌迅速得以改观。最令人信服的是海尔集团,利用原无线电二厂有过生产金牌黄山彩 色电视机的 历史,就将海尔数码彩色电视机,放在合肥海尔电子有限责任公司投入生产。品 牌定为"海尔先行者(或叫探路者)的这一含有最新技术的——数码"的彩色 电视机在北京一 上市,就成为消费者喜爱的品牌,并成为抢手货。实践了海尔集团全体员工豪迈的誓言"要 么不干,要干就要争第一"的企业信念。海 尔人用海尔企业文化激活了合肥无线电二厂这条休克的鱼,再一次证明了海尔人企业文化的成功和具有极大的推广价值。
国有企业的管理,最终还是要由人来实行,因此,作为企业,特别是国有企业的主要领导人的人生观,学识水平,道德修养和这些综合素质所形成的人格魅力,也可以在海尔企业文化中找到他具有的重要位置。

 

据有关报刊介绍,张瑞敏1949年生于山东省青岛一个普通家庭,他在母亲典雅舒缓的气质影 响下,自踏入社会,就奉行"礼之用,和为贵""和而不同"的人生理念。在个人修养方面,张瑞敏不吸烟,不喝酒,对上,孝敬 高堂令尊,对下,对子女极爱,对妻 子,极为专情,多方面表现出一位大企业家文质彬彬的君子之风,仁爱之情。
张瑞敏的大度和修养,值得我们许多处于中下游水平国有企业的领导学习和反思。近些年来 ,在人民群众中流传着这样的顺口溜,批评一些不务 实的国有企业领导是:早上围着电话转 (听汇报),中午围着酒桌转(吃饭喝酒),晚上围着裙子转(边跳舞边唱卡拉OK),这类企业领导真应该从张瑞敏的行为中,得到一些教益,结合当前的"三讲",反省一下自己的思想和行为。正因为如此,张瑞敏作为中国家电行业的"大哥大"的总裁,其个人行为和修养便成为企业文化中的一个重要内容,成为国有企业领导学习的楷模。中国人历来提倡"以史为鉴,以人为鉴",张瑞敏就是一面镜子,是中国优秀企业家中的德才较为突出的代表人物。早在几年前美国哈佛商学院就请张瑞敏走上他们的讲坛宣讲海尔企业文化,并将海尔管理模式写入了哈佛的教材,作为中国人、中国的企业界更应该将海尔企业文化作为自己学习的典范,用来指导中国国有企业的企业管理,以此来全面提高国有企业管理水平和运行质量。

 

 

 

 

 

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